A estratégia como espinha dorsal da transformação (este artigo foi publicado na revista Mercado Global com o título "Os CEO's estão matando as empresas").

Desde os primórdios da história da humanidade, a mola propulsora do conhecimento tem sido a curiosidade e a iniciativa. Pessoas são naturalmente curiosas e como animais sociais motivadas a interagir, interrelacionar-se e aprender umas com as outras.

Com a história do conhecimento sendo transmitida de geração a geração, as comunidades evoluíram num processo contínuo de ensinar e aprender, com o compartilhar informações e conhecimentos desempenhando papel fundamental no processo de relacionamento coletivo da sociedade, assegurando o fluxo que tornava o conhecimento disponível e perene, ao longo do tempo.

Do ponto de vista sistêmico, na anatomia do corpo humano, as funções, atuando como processos interdependentes, asseguram o desempenho do todo, com cada célula se integrando naturalmente, dando sua parcela de contribuição para o desempenho final do sistema. De forma similar, organizações são entidades através da qual pessoas interagem para atingir objetivos econômicos individuais e coletivos, dos quais dependem os sucessos do empreendimento, que esperamos seja perene e prime pela excelência.

No organismo, o cérebro assume o controle. Empresas precisaram definir uma estrutura para seu próprio gerenciamento e controle, adotando para si o modelo baseado na hierarquia, que permite disciplina e controle, mas que de forma inerente limita a comunicação entre seus elementos, aniquilando o instinto natural de aprendizado.

Quando a sociedade Mecanicista se defrontou com o problema de controlar recursos, considerou capital como recurso escasso e definiu pessoas como inputs do sistema. Não sendo pessoas recursos tão controláveis e previsíveis, como os recursos de capital, desconsiderou a variância entre as pessoas e criou um homem padrão, que pudesse servir de referencia, permitindo melhor exercer o controle do modelo conhecido e de forma que todo o sistema de planejamento e controle pudesse ser baseado apenas na alocação de capital.

Tudo ia bem, até que a globalização evidenciou excesso de capacidade produtiva instalada, por falta de demanda (uma carestia na fartura, com fábricas trabalhando aquém da sua capacidade produtiva e pessoas desejosas por produtos sem poder pagar por eles). Isto questionou o modelo de investimento que definia capital produtivo como recurso escasso e a dobradinha, economia de escala e redução de custos como fonte única de vantagem competitiva, transferindo esta responsabilidade e ônus para o conhecimento.

Um ambiente de negócios razoavelmente estável e sonolento permitia a tradicional geração de planos estratégicos como projeções do passado, fórmula que funcionava razoavelmente bem. O mercado em demanda permitia estratégia ampla e enfoque genérico: proteger a posição de mercado, reduzir custos (pode ser parte da estratégia, mas não é uma), cortar investimentos (a regra tem sido que, em geral downsizing leva a novo downsizing no futuro) e aumentar escala de produtos que iam naturalmente sendo substituídos era o melhor dos mundos.

Do ponto de vista de gerenciamento corporativo, isto deixou o legado de uma baixa tradição estratégica, que (quando existe) é superficial na tratativa, abrangência e escopo, o que têm de forma constante frustrado e surpreendido a alguns que mesmo fazendo as coisas certas, não tem sido bem sucedidos nas empreitadas (a visão não garante o sucesso, pois jamais será melhor que o visionário que a criou).

Empresas morriam por ineficiência ou incompetência. Hoje morrem por total obsolescência. Durante a noite, o mercado para seu produto, desapareceu.

Novos tempos exigem espírito de mudança e saber o que mudar, ou seja, ter desenvolvida uma estratégia (se você não sabe para onde levar seu barco, qualquer vento serve. É óbvio também, que vai atracar em qualquer porto).

Entendo que, numa economia baseada na informação, no conhecimento e na competitividade, a competência central passa a ser a capacidade de desenvolver e aplicar conhecimento e habilidades. Empresas não mais um "pool" aleatório de recursos e sim estes como fonte de vantagem competitiva, já que a qualidade do recurso e a única coisa que nos distingue da concorrência.

Parece incoerente desejar construtores de estratégia, de arquiteturas de informações e treinadores de gente, sendo que eles cresceram, foram valorizados e reconhecidos num mundo, que só sabia reduzir custos (e margens). Sim, e até acho que o enfoque tradicional da quiromancia continuará a ser a forma preferida de trabalho de alguns, em oposição a tarefa estratégica. Embora, não julgue ser esta uma alternativa, entendo que alguns não sabem fazer de outra forma.

A quantidade de informação disponível, obriga o desenvolvimento da habilidade de compartilhar e alavancar a informação fragmentada, construindo pontes que interliguem as ilhas de conhecimento e permeiem o conhecimento através da organização, transferindo de forma rotineira as "best practices" por toda a cadeia, num fator multiplicador do conhecimento individual. Um processo coletivo de aprendizado compartilhado, que explore ao limite as potencialidades do sistema.

A velocidade das mudanças e o mundo globalizado, obriga foco no posicionamento, portanto definição clara da missão e identificação da estratégia. Em geral novos entrantes enxergam melhor estas posições, por não trazer em seu fardo um histórico que os acorrenta a pensar no passado.

Assim, cada dia mais o currículo do homem capaz de construir a empresa vitoriosa, se confunde com o de alguém com determinação suficiente para quebrar os paradigmas do administrador tradicional, que crie um "norte muito claro" e desenvolva pessoas que desenvolvam negócios, construindo a organização que aprende e que será vitoriosa num tempo onde a regra de constância já é mudar.

Acima de tudo, alguém com habilidade para perceber e enxergar, além das pessoas, suas ambições, necessidades, talentos e os incentive e estimule a utilizar plenamente as competências e criatividade. Alguém que acredite na potencialidade do ser humano, que acredite que as missões podem ser alcançadas e que desafios e a competição, são o combustível que catalisam para a ação.